2015-09-19
大伙一看這個標題，十有八九以為我要講精益創業，什么團隊要扁平化，人少而精，產品要快速迭代，低成本試錯，現在講這個的太多了，多的連很多沒創過業的人都能講的頭頭是道，所以我打算從另外一個角度講：
企業單點突破成功并踩扎實后，總要橫向或者縱向的擴展一些新業務，新業務可以在體內通過事業部的方式來管理，也可以通過（先內部孵化）走體外循環，這是否有規律可循？
需要指出的是，這不僅是已經做到一定規模的大公司需要思考的問題，也同樣是快速發展的創業公司面臨的困惑。前兩天跟我的老朋友，梅花天使的吳世春交流，他投的有些項目一年融資四次，從幾個人發展到上千人，CEO在面臨橫向延展的時候，也帶有同樣的疑問。
以百度為例，作為中國最大的互聯網公司之一，百度這十幾年來其實孵化了很多業務。有成功的、也有失敗的；有體內循環的，也有體外循環，這內在的邏輯是什么？
百度的新業務基本上可以分為兩類，一類以百度貼吧、百度百科、百度MP3為代表，都獲得了巨大的成功，我管這類業務叫“提高核心競爭力型”，因為這類業務的本質是為了提升搜索質量，這是百度的核心競爭力，所以這類業務一定應該在內部做，而且必須得做好。
還有一類業務，是利用百度的流量做轉化，充分利用入口優勢（類似百度以前的“中間頁”戰略），但是對提升核心搜索質量沒有幫助或者幫助不大（因為搜索結果可以帶到別的公司的網頁），我把這類業務叫“資源輸出型”業務，這類業務包括百度空間、百度有啊、愛奇藝、百度Hi、百度糯米、百度外賣、去哪兒（去哪兒其實是外部收購，我暫時先放在這里）等等。
第三類業務，既不是一，也不是二，也就是既幫不了你的主營業務，你的主營業務也幫不了他，我管這類業務叫做“不知所云型”。這類業務有些時候是因人設崗，成功的概率肯定會低（因為這和再做一家公司沒區別了）。但也不否認，仍有一些成功的案例。
當然這三類業務有時候也不是那么涇渭分明，例如百度百科既屬于一，也和二有關。一通常都會成功，因為跑到公司主賽道上了，公司一定是不遺余力的投入。三太個案，和老板的個人風格關系比較大，也不多講，我今天就和大家講講二吧，也就是“資源輸出型”業務。
當一個企業單點突破成功并在某個領域獲得壟斷性地位時，橫向或者縱向的擴展是一定會發生的（當然你要還沒做到壟斷就先別考慮了）。在擴張到“資源輸出型”業務時，我們發現一些明顯的規律，拿百度舉例：體內循環幾乎沒什么成功的項目，體外循環（子公司化）明顯好很多，還會產生一些非常明星的項目。體制內做為什么經常會失敗？我和大家分享一些我的觀點。
1、“資源輸出型業務”通常不是公司主賽道。說白了是錦上添花的事，甚至有些時候是防御型的事情，做起來做不起來，老板不是那么在意，公司規模再大，但投入到這個事上的資源是很有限的。我上一篇文章講過，戰略上不重視，戰術上一定沒有驚喜。最近兩年的智能硬件，BAT都在做，哪個產品你在用？有BAT做智能硬件的朋友找我聊他的苦惱，我給他的建議是，如果真想做成的話就要換個地方，要么出去創業，要么說服老板要走體外循環。否則老板今天高興了就讓你試試，不高興了你就別做了，今天發現公司人太多了，首先砍的就是這類業務，因為不是公司戰略，所以你沒有摸石頭過河，或者韜光養晦的時間。有一句話叫“大樹下面好乘涼”，這話是忽悠人的，你跑到大樹下才發現根本看不到太陽，你也不可能長大，很多項目在內部做不起來，其實就是這個原因。
2、“資源輸出型業務”的基因有可能和母公司不相符。拿愛奇藝舉個例子，視頻業務的本質是媒體、內容和銷售。這和百度的技術基因是不相符的，我在百度的時候，百度基本上是技術人員說了算。人以類聚，不同基因的人不會在一起，換句話說，有這類基因的人在百度也不一定能生存下去，因為老板和你思維方式不一樣。所以這類業務只有體外循環一條路，公司提供技術、流量以及現金方面的支持，全世界找符合基因的CEO，引入外部股東，同時做管理層激勵。龔宇博士雖然沒做過視頻，但是做過焦點網，屬性上也是媒體、內容和銷售，符合視頻這個業務。這類項目內部做很難有好結果。
3、“資源輸出型業務”的組織和文化有可能和母公司不相符。一個精英主義的公司文化，從CEO、總監、經理、HR從心里上都會排斥和他們不一樣的人，盡管表面上你看不出來。而且這兩類人的管理方式也不一樣，一類是很自由的，很彈性，自組織的管理，一類是嚴格的、洗腦式的，甚至是傳銷式的管理。騰訊也好，百度也好，你讓他們來管理一個非常重線下的O2O公司，都會遇到這個問題，因此從公司文化和管理的角度，也要拆分出去。
4、最難駕馭和平衡的還是人性。你指望一個大公司打工的人和一個創業的人有同樣的心態，這是不可能的，因為這違背人性。還有一個非常困擾的問題就是在體內搞創新的人很難得到合適的激勵。早期還好，一旦做出點業績出來，怎么激勵就是個大問題。你作為老板想激勵的多，別的部門心里不平衡，我也在每天加班啊。你想搞大鍋飯，做得好年底多發幾個月獎金，他跟你說我想去外面創業，拿VC的錢，現在大眾創業，錢好拿，工資也降不了多少，還能搏一個財務自由的機會。所以怎么激勵都不合適。
5、體內循環的人太容易產生“平臺惰性”，也就是夸大平臺的價值，對平臺產生依賴，而忽視個體或者小團隊的能動性。常見的一個心態就是我自己的產品做的差不多就行了，反正公司有平臺我不愁量，KPI方面完成老板的交代就行了，做的太高反而不好，因為明年的KPI就不容易實現了。事實證明凡是被KPI驅動而不是被價值觀驅動的事都不靠譜，甭管企業規模有多大。
最近幾年，企業子公司化加上管理層MBO，已經是個挺流行的趨勢了，特別對于一些“老公司”或者一些“非主營的老業務”來講更是必要，因為要重新激發創業精神。互聯網創業是逆水行舟，不進則退，我養一群已經疲憊了的羊不如養幾只嗷嗷叫的狼。
騰訊賣掉了自己的電商業務給京東，賣掉了自己的搜索業務給搜狗，雖然也是不得已，但也算是某種程度的體外循環。百度在陸續剝離百度外賣等業務，360成立路由器、奇酷手機等硬件公司，Google成立Alphabet母公司，并且把幾塊業務子公司化，這些都是在“把企業做小”。
事實上，我覺得BAT的一些其他服務，例如百度的O2O服務（百度糯米），騰訊的面向企業服務（RTX、騰訊云）等，還可以繼續考慮這種模式，因為這些業務都面臨著或者不在公司主賽道，或者與公司基因不相符的問題。
“把企業做小”不光有助于新業務的發展，對母公司的價值其實更大，因為這能讓母公司保持聚焦，保持對核心戰略的敏銳度，同時降低管理成本。所以CEO要學會放下一些東西，手上總抓著倆蘋果，天上掉下個西瓜，你能接的住么？包裝設計公司
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